PriceCheck-Podcast: Warum Preisumstellungen scheitern

Preisvergleich: Das Podcast „Pricing Check“ wird von Quick Lizard powered by Podcast angeboten. >> Hallo, ich bin Ian Lewis, VP of Growth and Sales bei Quick Lizard. In diesem Podcast haben wir Anna dabei. Anna ist die Co-CEO von Topmugs. Anna, möchten Sie uns eine kurze Vorstellung geben? Ja, hi. Danke, dass Sie mich eingeladen haben. Um genau zu sein, arbeite ich bei TopMugs, einem europäischen Softwarehaus, mit dem wir seit über 20 Jahren im Pricing arbeiten. Wir haben einige robuste Pricing-Tools entwickelt, u. a. auch für kleine und mittlere Unternehmen. Aber vor allem sind es diese Tools, weshalb ich heute wahrscheinlich hier bin. Wir implementieren diese Softwareprodukte seit über 20 Jahren bei Kunden weltweit. Das ist unsere Spezialisierung. >> Super. Vielen Dank, dass Sie sich heute die Zeit für uns genommen haben. Und über diese 20 Jahre des Implementierens von Pricing-Software im Geschäftsalltag zu sprechen.

Sie haben sicher viele Fälle erlebt, in denen Pricing-Teams versagt haben, während Pricing-Teams in anderen Fällen sehr erfolgreich waren. Sie haben dabei beobachtet, wie die Transformation entweder sehr schnell oder gar nicht stattgefunden hat. Um Ihnen einen Einblick zu geben, was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Faktoren, die eine erfolgreiche Geschäftstransformation antreiben? Also, wenn wir zunächst die erfolgreichen Unternehmen betrachten, dann sind es Unternehmen großer Konzerne, die die Notwendigkeit des Wandels erkennen und diese Notwendigkeit normalerweise aus dem Mythologie-Management stammt.

In der Regel gibt es jemanden, der innovativ genug ist, um tatsächlich auf dem Markt Geschehen zu verfolgen und der diese Person erkannt hat, dass alles, was sie in den letzten 20 bis 30 Jahren getan haben, handhabungstechnisch einfach nicht mehr funktioniert und die Margen sinken; sie wissen eigentlich nicht, was in ihrem Unternehmen vor sich geht und diese sogenannten mittleren Manager, die als Preismanager fungieren, beginnen oftmals, wenn sie den Bedarf erkennen, direkt zu handeln. Sie beginnen damit, sich den Geschäftsablauf anzusehen. Sie versuchen, das Geschäft zu verstehen, versuchen, das Geschäft zu analysieren und vor allem zu verstehen, dass alle Antworten in den Zahlen und den Daten liegen. Und sobald sie erkennen, dass alle Antworten in den Zahlen und den Daten liegen, beginnen sie, die Daten zu sammeln und erkennen, dass dies der Engpass ist. Sie haben sie einfach nicht. Sie wissen nicht, wo sie sie finden sollen.

Die Situation ist so schlimm, dass man sie einfach nicht analysieren kann. Deshalb müssen man andere Abteilungen einbeziehen. In einer idealen Welt – und das passiert manchmal tatsächlich – gibt es einen Preisschmied, der die nötige Energie hat und die Herausforderung annehmen möchte. Er ist sehr eng mit dem Unternehmen verbunden und hat ein tiefes Verständnis dafür, weshalb man dieses große Projekt umsetzen muss. Er beginnt das Transformationsprojekt zunächst, indem er die Mitarbeiter an der Meeresoberfläche überzeugen will, mit ihm zusammenzuarbeiten, um die nötige Motivation zu schaffen, um diese große Entscheidung zu treffen. Gleichzeitig muss man jedoch auch die anderen Geschäftsbereiche, wie Vertrieb, Finanzen und IT, einbeziehen und sie dazu bringen, sich tatsächlich zu engagieren und Verantwortung dafür zu übernehmen und zusammenzuarbeiten, denn Preisgestaltung ist nicht nur Sache eines einzelnen Mitarbeiters, der einfach nur in Excel-Tabellen die Preise für das nächste Jahr festlegt. Es ist in Wirklichkeit eine Aufgabe mehrerer Abteilungen, die Zusammenarbeit und Abstimmung erfordert.

In einer idealen Welt erhalten sie also die Einigung und die Entscheidung des Meeresspiegels, aber sie erhalten auch die Unterstützung aller anderen Abteilungen. Und genau das sehe ich als das wichtigste Element: Sie gehen Schritt für Schritt vor, sie erwarten nicht zu viel von Anfang an, aber ich nehme an, dass man die gleiche Erfahrung hat. >> Ja, ich war schon über 25 Jahre in der Preisgestaltung tätig, und da gab es ein paar Dinge, die mich wirklich beeindruckt haben: die Idee einer Prozessänderung, aber auch die Art und Weise, wie sie sich auf so viele verschiedene Abteilungen auswirkt, und was ich in den letzten Jahren wirklich bemerkt habe: Preisgestaltung gehört nur selten zu einer einzigen Abteilung; sie gehört oft vielen anderen, wie Sie schon erwähnt haben: Sie haben Vertrieb, Sie haben Marketing, Sie haben die Umsetzung, Sie haben Finanzen – so viele verschiedene Teile der Organisation müssen an diesem Weg teilnehmen, an diesem Wandel, zusammen mit dem Preisleitungs-Team. Auch das Thema Daten und die Bedeutung von Daten im Tool hat Ihnen sicherlich gefallen.

Also, los geht's. Zunächst einmal kommen wir kurz zu den Daten. Lassen Sie uns über funktionsübergreifende Teams sprechen und darüber, wie sie oft zusammenarbeiten oder umgekehrt wo sie nicht zusammenarbeiten, und darüber, wie sie in Einheiten arbeiten. Gibt es hier besondere Beispiele oder Relevanzbezug? >> Ja, ganz klar. Für uns ist der Engpass normalerweise die IT-Abteilung, die monatelang mit Daten beschäftigt ist, und wenn wir die Daten nicht zu Beginn erhalten können, können wir ihnen wirklich nicht helfen. Für uns ist das die Voraussetzung, um ein Preismodellprojekt zu starten, um die Daten zu erhalten und die Strukturen zu sehen. Also muss jemand uns die Antworten geben. Wenn wir sagen, zeig uns die Daten, schicken sie sie einfach. Das ist genau das, was wir in jedem einzelnen Projekt erkennen und das ist eigentlich die am wenigsten geschätzten Themen. Unternehmen denken in der Regel, dass das in Ordnung ist. Sie haben die Daten und sie sind in einem guten Zustand.

Momentan beginnen wir uns zu fragen und sie müssen liefern. Sie erkennen, dass sie keine Ahnung haben. Um konkret zu sein: In den letzten Monaten haben wir beobachtet, dass eine Firma nur wenige Tausend Excel-Tabellen hat. Einige davon gehören zu einem Mutterkonzern, andere zu Tochtergesellschaften. Sie sind irgendwie miteinander verknüpft. Niemand weiß wie. Selbst die Formeln sind irgendwie miteinander verbunden, aber sie haben einfach nicht herausgefunden, was das bedeutet und uh, einige Damen, die einige Excel-Tabellen verstehen, sind nicht mehr da. Also haben sie das Wissen weggeworfen. Es ist so ein Chaos, dass es tatsächlich ein Jahr dauern wird, herauszufinden, woher die Informationen stammen. Und was wir erreichen wollen, ist, dass sie eine einzige Quelle der Wahrheit haben. Das ist etwas, das wir wirklich dringend brauchen. Sie werden also eine schwierige Aufgabe haben.

Also, wenn sie die Preisgestaltungsumstrukturierung jetzt starten möchten, müssen wir ihnen sagen: Hey, ihr seid dafür einfach nicht bereit, und es geht nicht darum, dass eure Preisgestaltung so gut ist – ihr kennt eure Prozesse und wisst, wie man sie verbessert – eure Daten sind einfach nicht bereit. Umstrittener ist die zweite Tatsache: Wir erleben sie nun schon mehrmals: Gleichzeitig mit der Entscheidung der großen Konzerne für eine Umstrukturierung wollen sie alles auf einmal lesen.

Sie wollen das ERP-System jetzt umstellen und dabei größtenteils auf umsteigen um SAPS für HANA, und gleichzeitig wollen sie die Preisungsabläufe transformieren und können sich nicht vorstellen, wie viel für sie die enormen Veränderungen bedeuten. Außerdem können sie die Veränderungen in der Regel nicht so gut handhaben; es wird einfach zu Chaos und wir müssen abwarten, bis die SAP-Transformation stattfindet, damit wir eingreifen können. Ich denke, Sie haben das auch schon erlebt, richtig? [Erklärt sich] In [clears throat] ja. Oft genug begegne ich Situationen, in denen ein Unternehmen überlegt, dass es das Tool verbessern muss, um besser zu preisen, und dabei liegt der Fokus auf dem Tool, nicht unbedingt auf dem Prozess, der mit diesem zusammenhängt.

Es gab schon einige Male, als ich mit Unternehmen zusammenarbeitete, bei denen sie ihre alte Geschäftsprozesse auf Basis von Legacy-Tools wie Excel umsetzen wollten – wie Sie mit allen diesen verschiedenen Excel-Tools angaben. Man nehme diesen Geschäftsprozess und leite ihn auf ein neues Tool um und erwarte, dass man viele Vorteile und Verbesserungen erzielt. Nun, natürlich weiß man, man automatisierte Dinge wie die Daten-Inbound-Verarbeitung und ähnliches, und man erhält Vorteile, aber wenn man den alten Prozess auf ein neues Tool überträgt, verpasst man offensichtlich eine ganze Reihe der Vorteile, die man tatsächlich daraus ziehen könnte.

Und das Beispiel mit all den Excel-Tabellen, bei dem man über den Geschäftsprozess nachdenkt, den diese steuern müssen, glauben Sie, dass Unternehmen, wenn sie eine Geschäftstransformation durchführen, wie zum Beispiel bei der Preisgestaltung, generell bereit sind? Sie haben dies bereits erwähnt. Daten sind eine wichtige Komponente. Wie viel Planung muss durchgeführt werden, um all diese Elemente zusammen zu bringen? >> Ich würde sagen, im Allgemeinen sind sie überhaupt nicht bereit. Zweitens wissen sie nicht, was sie erwarten sollen. Sie sind nicht realistisch. Umso mehr, wenn sie mit jemandem aus der technischen Fachwelt wie uns sprechen, sehen sie sofort, dass es eine enorme Veränderung ist. Ich werde also die Punkte untersuchen, die unterbewertet werden. Also zunächst einmal, wenn wir überhaupt über die Implementierung eines Preisschätzungstools diskutieren, wollen wir immer die Prozesse so sehen wie sie sind und die Prozesse so gestalten, dass sie das bestmögliche Ergebnis liefern.

Wie würden sie es mögen, wenn S uns die Prozesse zeigen würde, die sie sehr häufig feststellen, dass sie einen Lücken ausweichen, dass jemand irgendwie etwas tut, dass es bestimmte Formeln oder Berechnungen gibt, die niemand kennt, und dass es mehrere Schritte im Prozess gibt und sie versuchen, die Informationen zu sammeln, die sie benötigen. Dann beginnen sie tatsächlich, die Prozesse zu verstehen. Es ist mir bisher noch nicht passiert, dass jemand einfach einfach erklärt, gezeichnet und uns alles erklärt hat. Das ist also der erste, langwierige Prozess: ein paar Monate Vorbereitung, um es aus verschiedenen Perspektiven und von allen Abteilungen zu verstehen – man muss wirklich mit mehreren Personen aus Finanzen, Vertrieb, Geschäftsbereich und IT sprechen. Es geht nicht nur um eine Perspektive. Deshalb dauert dieser Teil ziemlich lange. Man kann nicht einfach so einfach springen und sofort anfangen zu „bitten“. Aber für B ist das etwas, das man auch bewerten muss.

Ich würde Ihnen niemals empfehlen, direkt zu B zu springen und stattdessen die robuste Preisberechnung auf der Basis der Ist-Situation anzuwenden, da diese Funktion bereits vor 10 oder 20 Jahren entwickelt worden sein könnte. Die Welt hat sich verändert. Alles hat sich verändert – genauso wie Sie die Konkurrenz verändert haben und die Produkte –, der Markt hat sich verändert – nun sind wir anfälliger für Saisonalität und können mit dem Lager arbeiten. Wir haben Millionen von Optionen und sollten diese einfach alle nutzen. Ich würde vorschlagen, ein wenig zu warten, um zu verstehen, was verfügbar ist und was gerade passiert, dann Schritt zwei zu ergreifen und die Preisberechnungslösung umzusetzen. Stimme ich zu. >> Absolut. Ich stimme Ihnen zu. Und das ist eine so große Transformation in so vielen Organisationen.

Es bringt viele Vorteile und viel Wert für die Organisationen mit sich, aber es ist eine große Veränderung, die viele Unternehmen durchlaufen und ich denke, die Vorbereitung ist der entscheidende Schlüssel für den Erfolg. Man muss eine starke Führungsperson haben, die den Wandel unterstützt, denn wie wir bereits erwähnt haben, geht dies über so viele verschiedene Abteilungen hinweg. Man muss einen klaren Plan haben und ein gutes Verständnis dafür. Wo wollen wir hin? Um dorthin zu gelangen, muss man eine Reise planen, von dem Punkt, wo man ist, bis hin zum Ziel. Dabei muss man auch den 2B-Prozess berücksichtigen. Und bei vielen der Veränderungen müssen wir generell Dinge besser machen. Besser heißt schneller, transparenter, offener, kollaborativer usw. und das alles im Einklang mit dem zukünftigen Zustand. Heute sprechen viele Unternehmen über die Nutzung von KI und die Notwendigkeit, KI in ihre Plattformen, ihre zukünftigen Tools usw. einzubinden.

Für mich sehe ich eine große Wertschöpfung durch die Einführung von Automatisierung durch KI. Die Automatisierung von wiederholenden Aufgaben wie die Erstellung von Diagrammen oder die Analyse von Daten, die Erstellung von Erkenntnissen usw. Das kann heute wirklich eine Menge Wert erschließen. In Ihrer Erfahrung denken Unternehmen heute wahrscheinlich in diese Richtung: Wo automatisieren wir die aktuellen Prozesse für die Zukunft? Gerade wenn sie vielleicht in einem Prozess oder einer Denkweise aus 10, 15 oder 20 Jahren stecken bleiben. >> Ja. Uh wir sind ein AI-gestütztes Unternehmen. Wir nutzen es täglich. Wir nutzen es zum Codewriting. Wir nutzen es für Code-Reviews. Insbesondere nutzen wir es für alle administrativen Aufgaben, die ärgerlich sind und viel Zeit in Anspruch nehmen. Also haben wir viel Zeit gewonnen, die wir für wichtigeres verwenden können: Entscheidungsfindung oder das Verständnis, wie wir unsere Gehirne besser als unsere Hände nutzen können.

Also funktioniert es, aber nur weil wir verstehen, was in einem Unternehmen passiert. Wir verstehen, was bei einem Stoff vor sich geht. Wir können ihn wirklich steuern und optimieren, und das bedeutet nicht, dass wir einfach sagen: „Oh, Stoff funktioniert heute noch, und dann gehen wir zum Schwimmschwimmen und zum Kaffee.“ Es bedeutet wirklich, dass wir über die nötige Expertise und Erfahrung verfügen und uns vor dem Computer setzen und versuchen, Simulationen durchzuführen. Und wir versuchen, verschiedene Optionen zu nutzen – und genau das ist der große Vorteil. Wenn Sie also Ihre Preise verstehen, wenn Sie Ihre Prozesse verstehen, wenn Sie darin stark sind, können Sie diesen ersten Schritt nutzen – ja, sogar alles, was manuellen Arbeitsaufwand erfordert, wie zum Beispiel wiederholte Tätigkeiten, kann man mit KI ersetzen. Für komplexere Aufgaben müssen Sie jedoch selbst Experte sein. Sie müssen der Anführer sein.

Man darf es niemals einfach so weit verbreiten, denn innerhalb von fünf Minuten ist es bereits in die falsche Richtung geraten. Stellen Sie sich also vor, Sie wären nicht so reif in der Preisgestaltung und würden einfach einen Agenten einsetzen, um Ihnen zu helfen. Das funktioniert nicht. Es funktioniert einfach nicht. Aber was wir sehen, ist, dass Unternehmen über ein KI-Budget verfügen und gerne dieses Budget so schnell wie möglich nutzen würden. Deshalb engagieren sie KI in Methoden, die ihnen selbst gar nicht nützen. Es ist eine Art Chaos. Es ist irreführend. Sie wissen nicht, wie man es benutzt. Und weil sie es in wenigen Monaten nicht schaffen, fallen sie einfach aus. Sie umgehen es einfach – es funktioniert nicht für sie. Deshalb empfehlen wir die Schritte. Wenn Sie KI am Ende definitiv nutzen können und sie Ihnen erheblich helfen würde, müssen Sie jedoch vorher die Schritte unternehmen, um diese Erkenntnis – also die Erkenntnis darüber, wie man sie nutzt – zu erlangen, und insbesondere um die Daten zu haben.

Stellen Sie sich vor, KI ohne saubere Daten zu nutzen: „Das ist unmöglich, oder?“ – „Absolut.“ Und ohne diese sauberen Daten als Grundlage, die als Baustein dienen, kann man erst gar nicht Entscheidungen treffen – heute noch sind Entscheidungen sehr manuell, die Tools sind sehr manuell, dabei gibt es Fehler in diesen Daten, die diese Fehler extrapolieren. „Ja.“ – „Und Sie verbinden das mit einem neuen Tool, einem neuen Prozess, bei dem diese Entscheidungen noch viel schneller getroffen werden können, aber mit Kontrolle, Transparenz und ohne die saubere Grundlage dieser Daten – ohne Klarheit, ohne Bereitschaft, diese Entscheidungen zu treffen – treffen Sie noch schneller Entscheidungen, die aufgrund dieser Daten nicht unbedingt eine perfekte Entscheidung sind, weil sie auf den zugrunde liegenden Daten beruhen. Das bringt natürlich eine gewisse Debatte mit sich. Wann ist es besser, eine schnellere Entscheidung auf unvollständigen Daten zu treffen, als eine verzögerte Entscheidung, während man auf die perfekte Daten wartet? Was sind Ihre Gedanken dazu?

Ich weiß, dass es wahrscheinlich keine richtige oder falsche Antwort gibt, aber was sind Ihre Gedanken dazu? >> Also, meine Meinung wäre, zumindest etwas zu tun, schnell reagieren. Stellen Sie sich die Ölkrise vor. Wir hatten Kunden, und einige ihrer Produkte enthielten Rohöl als Hauptkomponente. Was geschah dann? Es kam plötzlich. Niemand hatte es erwartet, und sie konnten nicht innerhalb von Monaten reagieren. Wie viel haben sie verloren? Nun, das war enorm viel. Also in diesem bestimmten Moment, wenn sie zumindest in der Lage gewesen wären, festzustellen, welche Produkte betroffen waren und uh aus dem gesamten Produktportfolio, wie viel ist es tatsächlich wert? Was ist das Verhältnis? Was ist der Anteil der Produkte, die sie zumindest einige Schritte unternommen hätten und den Verlust, den sie erlitten hatten, minimiert hätten. Ich würde also sagen, bereit sein zu müssen für alles, was jetzt passieren kann. Es könnte Krieg sein, es könnte die Ölkrise sein, es könnte Gas sein, alles kann passieren.

Deshalb ist es wichtig, Ihre Daten stets zu verstehen, um zumindest die Dashboards zu haben, die die beste Datenqualität bieten können; aber zumindest zu sehen, was passiert, und irgendwie irgendwo reagieren zu können, um etwas zu tun. Um etwas zu tun, kann man immer herausfinden, welche die größten Probleme in diesem Moment sind, und zumindest etwas gegen die größten Probleme tun. Also beginnen Sie klein, aber beginnen Sie irgendwo. Stellen Sie sich vor, dass Sie bei der Preisgestaltung implementieren können – das kann Jahre dauern, bis Sie bereit sind, bevor es implementiert wird. Können Sie so lange warten, wenn sich die Welt so schnell verändert? Ich denke, das ist interessant, denn ich glaube, dass wir in letzter Zeit einen Artikel auf LinkedIn hatten – vielleicht in einem der Blogbeiträge – über die größte Kostenfrage bei der Auswahl von Preissoftware: Es ist nicht die Software, die Sie wählen, sondern die Verzögerungen, die auftreten, bevor diese Entscheidung getroffen wird und bevor diese Reise begonnen wird.

Und wenn Sie schnell nachdenken, können wir die Preissoftware in etwa 12 bis 16 Wochen implementieren, Kunden in Betrieb bringen und einen Mehrwert liefern. Aber wenn ein Unternehmen 3 Monate, 6 Monate oder 2 Jahre auf andere Projekte warten muss – ERP-Upgrades wie Sie bereits erwähnt haben und so weiter –, dann bleiben all diese Verzögerungen bestehen und diese Preisentscheidungen, all diese Momente, die tagtäglich in einer Organisation stattfinden – und das sind vielleicht unvollkommen, die können ein bisschen verzögert sein und so weiter –, das kommt wirklich immer wieder vor. Es kommt also immer wieder darauf an, sich zu entscheiden, wohin man als Unternehmen geht, wo man die Notwendigkeit anstreben muss, um sicherzustellen, dass man erfolgreich sein wird. >> Ja. Und deshalb sage ich: Beginnen Sie klein, aber starten Sie irgendwo. Sie können die Zeit entweder für Ihre gesamte Vorbereitung nutzen oder müssen nicht für das robuste Preismanagement-Tool entscheiden.

Man kann einfach klein anfangen und dann umsteigen, aber machen Sie einfach etwas anderes, sonst ist der Zug zu schnell und man wird nie wieder aufholen können. Ich denke, das hat uns in den letzten Monaten bewiesen, was passiert ist. >> Absolut. Und ich denke, es ist jetzt ein sehr häufiges Thema, dass die Menschen mit Störungen leben. Störungen sind die neue Norm, die neue Konstanz. >> Uh, beginnend mit COVID und all dem, was seitdem in der Welt passiert ist, sowohl politisch als auch in der Wirtschaft – alles bringt wirklich eine Menge Veränderungen und eine große Notwendigkeit zur Veränderung mit sich. Was sind Ihre Gedanken zu Gewinnern und Verlierern in Zukunft, angesichts der Situation, in der wir uns heute befinden? Wird das Unternehmen in Zukunft in der Marktlage zurückbleiben, wenn es nicht bereits über die Änderung des Preisbildungsprozesses nachdenkt? Ja, genau das denke ich.

Um, ich denke, es wird ein riesiger Unterschied geben und nur in der Regel große Konzerne sind die meisten davon rigid und konservativ. >> Auch heute noch findet man noch supergroße Konzerne, die für einige der Berechnungen noch Stift und Papier verwenden. >> Um, man sieht, innerhalb dieser Tausenden von Leuten gibt es eine Frau namens Mary, die alles weiß und wenn sie krank wird oder in den Ruhestand geht, sind sie einfach pleite. Ich glaube also, dass man in Umstrukturierungen automatisieren muss, um sehr schnell Entscheidungen zu treffen und die Preise zu ändern. Man kann die Preise nicht ändern, es sei denn man hat die Daten, es sei denn man versteht, was vor sich geht, es sei denn man kann die Marktsignale sehr schnell reagieren. Unternehmen, die nicht dynamisch werden und diese dynamische Preisgestaltung nutzen, werden einfach verlieren, weil die Unternehmen, die das tun, innerhalb von Tagen oder sogar Stunden auf alles reagieren. So werden Unternehmen, die nicht dynamisch sind und diese dynamische Preisgestaltung nicht nutzen, einfach pleite gehen, weil die Unternehmen, die das tun, auf alles reagieren, was in wenigen Tagen oder sogar Stunden passiert.

Stellen Sie sich vor, man würde mit einem Genehmigungsprozess beginnen. In einer großen Organisation kann dies einen Monat dauern, oder man könnte ein Tool haben, das all diese Genehmigungen automatisch verarbeitet und innerhalb von zwei Tagen alle notwendigen Unterschriften für eine Änderung erhält und man sehr schnell anpassen kann, insbesondere während der Ölkrise, die sich als der größte Vorteil erwies. Man muss also keine komplexe Strategie haben. Man muss nicht alles wissen, aber zumindest die Änderung des Preises schnell und auf informierte Weise genehmigen. Und wie kann man informiert sein, wenn man keine Daten hat? Man muss immer wieder von vorn beginnen, immer bereit sein, zu verstehen, was vor sich geht und über Dashboards verfügen und diese regelmäßig verfolgen – und dann ist man der Mann oder die Frau, die das Richtige tut. Ich bin mir bewusst, wie lange wir schon in diesem Gespräch sind. Also fangen wir kurz an. Vorher möchte ich noch zu der Mary zurückkommen, die Sie gerade erwähnt haben.

Die hypothetische Mary, die einzige Person, die in der Branche alles weiß, wie alles miteinander verbunden ist, die verschiedenen Tools, die Daten usw. – ich hatte darüber noch nicht nachgedacht, bis Sie es gerade erwähnten. Das ist ein enormer geschäftlicher Risiko. Das ist ein Kontinuitätsrisiko für die Organisation. Daher ist Preisgestaltung nicht einfach nur die Summe, die in eine Tabelle eingegeben wird, um sie in ein Preisangebot, Etikett oder Rechnung einzuschreiben. Es geht nicht nur darum, wie Sie Ihr Unternehmen und Ihre Produkte auf dem Markt positionieren. [Musik] Das geht darüber hinaus. Außerdem trägt dies zu dem geschäftlichen Risiko bei, dass Sie, wenn Sie weiterhin auf eine alte, herkömmliche Art und Weise arbeiten, in Ihrem Unternehmen Risiko eingebracht haben. Sie müssen das anpassen. >> Ja. Um alles anzupassen, müssen Sie aber auch Ihre Denkweise anpassen.

Zunächst einmal müssen Sie Ihre Denkweise offener und flexibler gestalten und einfach die Energie finden, um diese Transformation durchzustehen, und dann Schritt für Schritt fortfahren, denn wie ich Ihnen bereits erzählt habe, ist Mary nicht hypothetisch. Sie ist einfach zweimal in drei Monaten passiert. Eine Mary ging in den Ruhestand, und die andere Mary wurde krank. Also passiert es wirklich, und man muss vorwärts schauen. Man muss nach vorne blicken und einfach jetzt handeln, ohne zu warten, sondern sofort beginnen. Wie gesagt, wir kommen zum Ende des Podcasts. Ich danke Ihnen für Ihre Zeit heute. Wenn ich kurz zusammenfasse, lassen Sie mich wissen, ob ich etwas übersehen habe. Also beginnt es mit der Planung. Die Planung, wohin man geht, die Planung, welche Daten man benötigt und deren Qualität, die Planung der cross-funktionellen Transformation. Es sind viele Beteiligte, aber man sollte auch schnell handeln, um loszulegen. Das ist eine Reise.

Das wird nicht über Nacht geschehen. Deshalb musst du diese Reise antreten. Je früher du damit beginnst, desto früher wirst du die Vorteile daraus spüren. >> Ja. Und vielleicht wäre ein letzter Rat, sich direkt auf das Change Management zu konzentrieren. Planen Sie es. Wissen Sie, wie wichtig es ist. Sie müssen die Veränderungen innerhalb des gesamten Unternehmens umsetzen. Jede einzelne Person muss mit Ihnen gehen. Das wäre die >> Das ist ein großartiger Rat. Anna, vielen Dank für Ihre Zeit und wir sehen uns bald wieder. Okay, cool. Vielen Dank. Auf Wiedersehen.